CMMI Transition til Version 2 (Del 1)

Del 1 af 3: Anvendelsesmuligheder

CMMI Transition til Version 2 (Del 1)

Share:

Capability Maturity Model Integration (CMMI) er en model til at forbedre organisationers performance. Modellen giver mulighed for at sammenligne sig med andre organisationer, identificere de bedste tiltag til forbedring, og den giver et stort katalog af konkrete tiltag hertil samt en fleksibel infrastruktur til at gennemføre forandringer i den praktiske verden.

CMMI udkom i 2018 i en ny og forbedret udgave kaldet version 2. Den ejes nu af CMMI Institute som er en del af ISACA. I denne serie af tre indlæg gennemgår vi det nye og interessante ved version 2 med udgangspunkt i en organisation, som har implementeret tidligere versioner (typisk CMMI for Development version 1.3) og som evaluerer transitionen til den nu gældende version af CMMI.

De tre indlæg omfatter

  1. Anvendelsesmuligheder (”det store billede”)
  2. Strukturelle modelændringer (”metamodellen”)
  3. Ændringer af modellens praktikker (”konkrete effekter”)

Vi tager her udgangspunkt i, at læseren har et vist kendskab til CMMI (ellers kan man få det her). Beskrivelserne tager afsæt i vores personlige oplevelser og omfattende erfaringer med CMMI. Vi vægter beskrivelserne ud fra dette, og der er derfor heller ikke tale om en direkte oversættelse af modelejernes synspunkter.

Vi håber, at læseren får værdi af disse gennemgange og vil meget gerne kontaktes for uddybninger eller kommentarer.

Anvendelsesmuligheder

Der findes mange modeller og standarder til at forbedre organisationer, hvor udvikling, drift og teknologi er vigtige elementer. Få har dog eksisteret så længe som CMMI, hvilket indikerer, at mange har fundet værdi i denne hen over nu mere end 30 år. CMMI adskiller sig fra en del andre tilgangsvinkler ved følgende:

  • CMMI giver ikke en fast måde, hvorpå en organisation skal virke. Den er en model, som favner nogle principper og strukturerer, som en organisation skal implementere i sit eget daglige virke og i sin egen kultur. CMMI kan siges at være universel (kan bruges af de fleste), og derfor beror en stor del af succesen på en fornuftig oversættelse til lokal praksis. CMMI kritiseres af nogle for at ikke at give god værdi, hvilket oftest kan henføres til dårlige implementering, som ikke er tilpasset virkeligheden eller baseret på sund praksis i organisationen.
  • CMMI er baseret på en systemtænkning, hvor det mere er samspillet mellem, og helheden af, de enkelte elementer, der giver effekten. Af den årsag er CMMI forholdsvis omfattende, hvilket også er grunden til, at den understøtter trinvis indførelse, hvor hvert trin giver værdi i sig selv og bygger videre på det forrige trin.

Konsekvensen af ovenstående er, at mange har oplevet indføring af CMMI som ”stort” eller ”komplekst”, hvorfor modellens ejere hele tiden arbejder med bedre implementering, forbedrede anvendelsesmuligheder og med at nedbringe investeringen. Det er godt at have dette fokus, men det bør samtidigt erkendes, at gode implementeringer af CMMI beviseligt giver rigtig god værdi, og at de problemer, der behøver løses i komplekse organisationer, sjældent kan håndteres med små, simple tiltag.

CMMI Institute har et stærkt fokus på netop ovenstående og peger på fem nøgleforbedringer i version 2:

  1. Bedre forretningsmæssig performance
  2. Integration med opdateret best practice
  3. Fokus på agilitet og skalering af agile organisationer
  4. Bedre muligheder for benchmarking
  5. Nemmere implementering af bedre modelindhold.

1. Bedre forretningsmæssig performance

CMMI kræver nu, at der findes direkte koblinger mellem organisationens forretningsmæssige strategi og de mål for procesforbedring og kvalitet, som driver prioritering og implementering af forbedringer. Performance skal være målbar og forbedring af performance skal være tydelig. Samtidig skal begrebet performance defineres i organisationens egen kontekst og med organisationens egne ord, hvilket typisk omfatter emner relateret til reaktionstid, leveringstid, kvalitet, budgetoverholdelse og kundetilfredshed. Se eksempel herunder.

Managing Performance and Measurement - Terminology

Effekter af ovenstående er en mere klar forretningsorienteret tilgangsvinkel i CMMIs beskrivelser og mål, hvor terminologien er skærpet og mere markedsorienteret. En anden direkte effekt kan ses i det nye praksisområde "Managing Performance and Measurement" (MPM), som erstatter det tidligere procesområde Measurement and Analysis (MA). Der er nu meget mere fokus på performance end på måling.

Fra indledningen til Managing Performance and Measurement (MPM)

Intent: Manage performance using measurement and analysis to achieve business objectives.

Value: Maximizes business return on investment by focusing management and improvement efforts on cost, schedule, and quality performance.

Content

  • Ensure that benefits and business performance are the leading factors in driving performance and improvement.
  • Change the paradigm from “process improvement leads to performance improvement” to “performance is the primary driver of process improvement”.
  • Use the results of measurement and analysis to manage and control performance at various work and business levels.
Copyright © CMMI Institute

2. Integration med opdateret best practice

CMMI er i version 2 fortsat opbygget som en hierarkisk model, hvor delmål/forventninger er underordnet deciderede mål, og hvor eksempler på praksis bruges til at skabe klarhed om indholdet af målene. I version 2 er der endnu mere fokus på beskrivelsen af eksempler på praktikker, dvs. etableringen af en decideret værktøjskasse, som man kan udnytte til praktisk implementering.

Opdateringen af best practice er også en nøgleindsats, hvilket har kunnet ses i den tid som version 2 har eksisteret, hvor den gradvist er udvidet. I skrivende stund omfatter modellen

  • Udvikling
  • Services, herunder drift
  • Leverandørstyring.

Nye områder er planlagte og forventes integreret snart eks.

  • Safety (dvs. beskyttelsen af primært mennesker mod farer fra eks. udstyr)
  • Sikkerhed (dvs. beskyttelsen af systemer og forretningskritiske data fra eks. mennesker).

 I praksis integreres de forskellige anvendelser af modellen gennem en række måltemaer (”capability areas”) som indikeret på figuren.

Categories and Capability Areas

Hvert måltema er så implementeret gennem et antal praksisområder, eks. er Planning and Managing Work, første tema fra kategorien Managing, implementeret gennem praksisområderne Estimating (EST), Planning (PLAN) og Monitor & Control (MC).

3. Fokus på agilitet og skalering af agile organisationer

Allerede i tidligere versioner var der fokus på at bruge agile praktikker i implementeringen af CMMI. Dette fokus er nu styrket gennem en konsekvent fortolkning af praksisområder ud fra (også) et agilt synspunkt. Der er med andre ord nu mere eksplicit hjælp til at implementere CMMI med et agilt indhold.

Praksisområdet Configuration Management indeholder et konkret eksempel på anvendelse af konfigurationsstyring i en agil kontekst.

Agile Configuration Items

Der skal ikke herske tvivl om, at agile metoder er kommet for at blive, og at det er nødvendigt, at modeller og rammebaserede metoder skal kunne understøtte agile og lean metoder. Mange har oplevet, at metoder som Scrum har givet værdi, men også at værditilvæksten ”fladede ud” efter noget tid, hvor udbredelse og skalering blev svært. Det er derfor, at CMMI og eks. Scaled Agile Framework (SAFe) har fokus på at skabe rammer, i hvilket konkrete agile praktikker kan implementeres, skaleres og forbedres.

4. Bedre muligheder for benchmarking

Historisk har CMMI ofte været brugt til ”temperaturmåling” med henblik på at identificere forbedringsmuligheder gennem såkaldte appraisals (svarende til en gap analyse af organisationens opfyldelse af praksisområder ift. modellens krav), ligesom mange organisationer har defineret mål baseret på CMMIs modenhedsniveauer. Dette er fortsat meget relevant, men nogle brugere har haft fokus på, at prisen har været relativt høj for at vurdere en organisations modenhed gennem appraisals. Det er derfor et fokuspunkt for CMMI Institute at forbedre denne del af modellens anvendelse ved at

  • orientere appraisals mod forretnings- og performancemål,
  • skabe bedre og billigere muligheder for benchmarking (at sammenligne sig med andre) og
  • nedbringe tid og omkostninger til forberedelse til appraisals.

 Et af de centrale tiltag til ovenstående er reflekteret direkte i modellens struktur, idet man har ønsket at nedbringe antallet af målepunkter, hvilket reelt er det samme som antallet af praktikker i modellen, uden at miste pålidelighed og præcision. Man har derfor valgt at omdanne de generiske praktikker, som var krav til alle procesområder, til to nye praktikområder; Governance (GOV) og Implementation Infrastructure (II). 

Dermed bortfalder kravet til at fremvise beviser for implementering af ti (eller 12) generiske praktikker for hvert praksisområde, hvilket eksempelvis for modenhedsniveau 2 halverer bevisbyrden, som går fra 124 beviser til 62 (se boksen).

Maturity Level 2 and Number of Practices

Andre lettelser kan findes i selve appraisal-processen, hvoraf der her skal fremhæves tre.

Der arbejdes nu med fire typer af appraisals til klassiske situationer, hvor man i forskellige grader er ude på (tidligt) at blive klogere på egen modenhed versus (endeligt) at få bevis for en implementering. Nyt er anvendelse af en eksplorativ tilgangsvinkel, hvor beviser kan findes som en del af et appraisal forløb, dvs. hvor der bliver et dynamisk samspil mellem organisationen og specialister om at finde det forventede i første omgang.

Kravene til formen, hvorpå beviserne beskrives, er reducerede for at begrænse arbejdet og frustrationerne forbundet med at finde beviser. Dette vil utvivlsomt blive godt modtaget i mange organisationer.

Og endeligt har man defineret en letvægts appraisal-form til organisationer, som allerede har bevist deres modenhed gennem et appraisal og blot skal have certifikatet forlænget (hver tredje år).

5. Nemmere implementering af bedre modelindhold

Dette punkt opsummerer en række af ovenstående fire hovedpunkter idet målet er, at det bliver nemmere og hurtigere at implementere CMMI bl.a. gennem bedre værktøjer og bedre understøttelse af forandring. Udover fokus på at skabe forretningsmæssig værdi og fokus på performance, så handler det om en række mere praktiske emner.

Hvor man tidligere har kunne tænke på CMMI som en bog, så er det nu mere relevant at tænke på CMMI som en database med en brugergrænseflade. Denne indeholder forskellige praktikelementer, som kan kombineres sammen på en intelligent måde, så kombinationen understøtter forskellige anvendelser. Modellens indhold findes i en database og kan derfor tages ud baseret på udvælgelseskriterier. Man kan producere en pdf med indholdet, men CMMI Institute er ikke så rundhåndet med indholdet, som de forrige ejere var; derfor er indholdet kun tilgængeligt mod betaling og pt. kun i tekstuel form.

Modelindholdet kan tages ud baseret på klassiske modenhedsniveauer eks. ”Development maturity level 2”. Det kan også tages ud på tværs af praksisområder, baseret på capability levels, hvilket er ækvivalent med den tidligere ”kontinuerte” modelform. En mulighed er eksempelvis at udtage praksisområderne Estimating (EST), Planning (PLAN) og Monitor & Control (MC) på niveau 3 for at bruge dette som organisationens mål for forbedring. Som det fremgår af del 2 i denne serie om CMMI version 2, så vil et sådant udtag obligatorisk også indeholde Governance (GOV) og Implementation Infrastructure (II) på niveau 3.

Overlappende praktikker er fjernet bl.a. gennem fjernelsen af de generiske praktikker som omtalt herover. Det er eks. sket i relation til de tidligere stærkt koblede praktikker som GP 2.6 om konfigurationsstyring (der ikke er direkte videreført i version 2) og selve praktikområde Configuration Management (som er videreført stort set uændret i version 2). Således er indholdet i de generiske praktikker videreført i praksisområderne.

Der er sket en generalisering af modellens terminologi, så sproget er mindre teknisk og navne på konkrete metoder/teknologier er taget ud af selve målene. Desuden er indført mere grafik og ikoner i fremstillingen.

Delkonklusion

Vi synes CMMI Institute har haft fokus på de rette områder for version 2, dvs. de aspekter, som har været kritiseret mest omkring brugen af modellen. Samtidigt er det også en erkendelse af, at der ikke skabes lige så megen værdi af at justere meget på målindholdet af modellen, men mere på at forbedre implementeringen af samme mål. Et stærkt fokus på forretningsmæssig værdi og performance har eksisteret hos nogle organisationer, men det har desværre manglet hos andre og skabt nogle forringede og over-bureaukratiske implementeringer. Dette problem burde være væsentligt reduceret nu.

Fokus på at skabe rammer for implementering af agilitet udover de enkelte projekter, dvs. i hele virksomheden og for relaterede projekter (eks. programmer eller samspillet mellem produktudvikling og leveranceprojekter) byder vi meget velkommen, da vi klart ser et behov herfor. Vi mener, at mange organisationer, som kæmper med at vedligeholde værdien af Scrum og andre agile praktikker, kan finde løsningen i CMMI.

Endelig er det en hjælp til alle, at appraisals er forenklet uden at tabe værdi.

// -- Tracking af telefonnummer clicks - sat op i Google Adwords