Etablering af et ISO 9001 system til kvalitetsledelse

Vi beskriver i tre indlæg, hvordan en virksomhed kan implementere ISO 9001. Denne standard handler om at etablere et ledelsessystem til kvalitet dvs. hvordan man som ledelse bringer sig selv i kontrol over den kvalitet, som virksomhedens produkter og services har.

Vores beskrivelse tager udgangspunkt i den situation, som en ledelse står i inden ISO 9001 ønskes implementeret, hvor vi gerne vil give et overblik med fokus på de væsentligste forhold og forandringer. Dette har vi opdelt i følgende:

1. Principper for kvalitetsledelse, dvs. hvad er centrale ledelsesværdier bag ISO 9001 (se her)
2. De fire faser i implementeringen af ISO 9001 (dette indlæg)
3. Certificering af virksomheden, hvordan dokumenteres implementeringen formelt (se her)

Vi håber, at læseren får værdi af disse gennemgange og vil meget gerne kontaktes for uddybninger eller kommentarer.

Resten af dette indlæg forklarer faser og hovedaktiviteter.

For at høre beskrivelsen lidt mindre abstrakt, beskriver vi med udgangspunkt i en forsimplet og tænkt arbejdsgang, som man eksempelvis kunne forestille sig hos en industrimaler. Emnerne til maling skal overfladerenses, grundes og påføres overfladefarven. Denne fremstilles til den enkelte opgave gennem farvetoning. Dette er illustreret herunder.
 

Planlægning (Plan)

Planlægning er den første store fase når kvalitetsstyring skal etableres. Der er en del aktiviteter forbundet med planlægning af systemet.
 

Forstå organisationens rammer og kontekst

Et kvalitetsstyringssystem virker indenfor organisationens rammer og kontekst, og derfor skal det tilpasses hertil. Hver virksomhed skal derfor finde sin måde at implementere ISO 9001 på.
 

Forståelsen tager udgangspunkt i eksterne og interne interessenter. Industrimalerens interne interessenter omfatter eks. ejeren, lederne og de ansatte. De eksterne interessenter er eks. kunderne, leverandører af maling og udstyr, samt miljømyndigheder. Hver af disse har sit syn på virksomheden, og hvad kvalitet er i den givne sammenhæng, som kan være forskellige i prioritering, måske endda modstridende.

Som et simpelt eksempel kan nævnes: Det vil give færre omkostning ikke at købe værnemidler som masker, men de ansatte og myndighederne prioriterer formentligt dette højt.

Definer kvalitetsstyringens omfang, mål og politikker

Omfanget af systemet til kvalitetsstyring definerer, hvad det skal virke på og afgrænser således systemet. Dette er muligheden for at fokusere på det, som er vigtigt og relevant.
 

Hvis man forestiller sig, at industrimaleren har en kantine, så kan den nok vælges fra fordi den ikke er central for forretningen som industrimaler. Omvendt så vil køkkendrift være centralt for et hotel, hvor det ikke umiddelbart virker rimeligt at vælge køkkenet fra.

Mål udtrykker det, som en forretning ønsker at opnå, eksternt og internt, herunder kvaliteten af dette. Kvalitet kan forstås på flere måder eks. som hastighed, antal fejl, spild, størrelsen af opgaver eller kundetilfredshed. Mål og forventninger er knyttet til forretningens rammer og kontekst.

Politikker udtrykker det, som virksomheden gør, eller ikke vil gøre, for at opnå målene. Politikker er med andre ord ledelsens forventninger til sig selv og sine medarbejdere, idet formålet både er kommunikation, men også at skabe grundlag for målepunkter.
 

Industrimalerne kan have et mål om at kunne levere hurtigt uden at malingen fremstår ringere og definerer derfor, at man kun bruger bestemte typer hurtigttørrende maling.  Dette udtrykker en simpel politik.

Identificer organisationens processer

Mange virksomheder vil opleve, at nogle processer næsten identificerer sig selv, selvom navngivning og den præcise opdeling kan variere. Dette vil typisk være de såkaldte hovedprocesser (eller livscyklus-processer), som er nødvendige for at frembringe produktet.

Hertil kommer andre processer, som støtter hovedprocesserne indenfor områder som:

• Ledelse
• Ressourcer
• Logistik
• Måling
• Analyse
• Forbedring
• Økonomi
• Administration.

Om de enkelte processer er del af systemets omfang, og den grad de prioriteres, er igen et vilkår, som er knyttet til den enkelte virksomhed.

 

Forstå sammenhæng og afhængigheder mellem processer

Beskrivelsen af processernes mulige flow, sekvens og interaktion er knyttet til deres faktiske sammenhænge og afhængigheder.

Den overordnede komposition af processer kan være kompleks og tager udgangspunkt i input/output, der skal matche, afhængigheder, optimeringer og risici. Det er særligt relevant for støtteprocesserne nævnt herover.

For industrimaleren er der næppe tvivl om rækkefølgen af rensning, grunding og bemaling af det enkelte emne, for det kan i praksis kun ske i den rækkefølge. Men allerede hvis man tænker på ti emner med forskellige størrelser og overflader, så begynder der måske at være mere optimale rækkefølger end andre. Ligesom farvetoningen, som man kan forestille sig at lave så tidligt så muligt eller så sent som muligt, idet mange logistiske processerne udføres forskelligt afhængigt af, om målet er mindste lager, bedste pris eller mindste risiko.

Definer ejerskab og ansvar for processer

Det er topledelsens opgave at delegere ansvar og beføjelser for den enkelte proces, da dette er forudsætningen for mange gode ting som ansvarlighed, medarbejdertilfredshed, kapacitet og optimering. Virksomheder, hvor topledelsen bestemmer meget, har en række begrænsninger. Formålet med kvalitetsstyringssystemet er også at understøtte tilliden til hinanden, så delegering bliver tryg.

Kommunikationen af processerne og deres roller sker via et ledelsessystem, nogle gange simpelthen kaldet en håndbog, men i stigende grad via elektroniske værktøjer. Udgangspunktet er ofte de definerede roller i virksomheden.

Rollerne vil typiske udføre processerne, og have opgaver, som de skal gøre (ansvar) og opgaver, de må gøre (beføjelser). En rolle kan også omfatte opgaver med at vurdere og forbedre processen, hvilket ofte kaldes for procesejeren.

Centralt er også kompetencekrav til rollen. Det kan være at malerne skal have en maleruddannelse, at den der blander farver, skal have mindst tre års erfaring eller at lederen af renseværkstedet skal have bestået et kursus i arbejdsmiljø. Målet med kompetencekravene er, at man kan stole på, at personerne kan udføre egne roller og at man kan stole på, at andre kan udføre deres. Det får arbejdet til at forløbe bedst muligt.

Industrimaleren kan have en rolle kaldet ”maler”, som flere, der tager sig af maleopgaver, kan udføre. Der kan tilmed være specialiserede roller som ”lakerer” eller ”coating specialist” som færre kan udføre, ligesom der kan være forskellige ledelsesroller.

Forstå behovet for ”dokumenteret information”

ISO 9001 opererer med et relativt abstrakt begreb kaldet ”dokumenteret information”, som dækker over dokumenter, beskrivelser, lister, registre, databaser og lignende. Det er bevidst, at der bruges et abstrakt begreb, da man ikke ønsker, at virksomheden begynder at opbygge en masse unødvendig dokumentation. Det er en god tankegang, men har den konsekvens, at hver virksomhed skal forholde sig hertil.

Behovet for dokumentation skal være i overensstemmelse med en risikoorientering og være tilpasset eks.:

• Størrelsen af forretning
• Typen af forretning
• Kompleksiteten af processerne og deres interaktion
• Hvor kritisk processen er
• Krav til formalitet eks. som det kendes fra medicinalindustri eller forsvaret.

Typiske praktiske eksempler på dokumenteret information er:

• Kravspecifikationer
• Design- og konstruktionstegninger
• Testresultater
• Ændringsstyring
• Procesbeskrivelser og -politikker
• Resultatet af interne audits.

Dokumenteret information skal også styres så man eks. ved, hvad der er godkendt, og det skal sikres at dokumentationen er tilgængelig og forståelig for modtagerne.

 

Gennemfør risikoanalyse og forstå processerne dybere

Dette punkt kombinerer procestænkning og risikoorientering, idet disse tilgangsvinkler bruges på hinanden.
Med udgangspunkt i virksomhedens identificerede risici, gennemgås processerne for at sikre at processerne fremmer de ønskede virkninger og forebygger/minimere de uønskede virkninger. Og med udgangspunkt i virksomhedens processer, identificeres og forebygge/minimeres risici relateret til processerne.
 
Som det fremgår, så får man en bedre forståelse af (risikoen i) forretningen og processerne gennem denne type analyse.

Et simpelt eksempel: For industrimaleren er det en risiko, at kundens produkt bliver ridset, hvis det ikke er ordentligt tørt, inden det pakkes. Derfor er der en kontrol af tørringen indbygget i processen for overfladebehandling. Omvendt har processen med farvetoning den risiko, at farven ikke er den ønskede, og denne risiko håndteres i samarbejdet med kunden gennem en omleveringsgaranti.

Find en tilgangsvinkel til overvågning og måling

Overvågning (monitorering) og måling er centrale begreber både for at forstå produkterne til kunden og processerne, der frembringer dem. Data produceres, analyseres og fortolkes med henblik på at sikre produktkvalitet og at processerne er virksomme og effektive.

Som angivet herover, opstiller virksomheden en række mål, der ønskes opnået. Disse er oplagte kandidater til målinger så det pålideligt og løbende kan afgøres om målet er nået, hvilket også kaldes en objektiv forståelse. Typiske procesmålinger omfatter:

• Performance
• Kundetilfredshed
• Leverandørens evne til at levere til tiden og i rette kvalitet
• Fejlrater
• Procesomkostninger
• Frekvens af sikkerhedshændelser eks. ulykker
• Testresultater.

Udførelse (Do)

Implementer processerne

Udgangspunktet for implementering er ovenstående planlægning. Som altid er overgangen fra plan til realitet kompliceret.

Implementeringen skal leve op til kravene i ISO 9001. En oversigt over disse kan fås ved at trykke på blokken herunder.

Alloker de nødvendige ressourcer og anerkend forandringen

Etablering af et system til kvalitetsledelse vil række langt ud over ledelseslokalet, hvilket forstærker udfordringen med to helt centrale udfordringer.

For det første skal der tilføjes ressourcer for at implementere systemet. På sigt vil disse ressourcer blive sparet andre steder, da højere kvalitet giver reducerede omkostninger, men på implementeringstidspunktet er der typisk ikke tale om direkte ”forbundne kar”. 

Hvis industrimaleren kan blive bedre til at farvebestemme og blande den rigtige farve første gang, så vil det formentlig kræve mere arbejde i dette led. Man kunne forestille sig, at den positive effekt er mindre omlakering og dermed at der skal bruges mindre tid i andre led; på klagebehandling hos sælgerne og ved mindre afrensning af den forkerte farve (i overfladerensning). Men i den virkelige verden, er det ikke sikkert, at budgettet det ene sted, kan flyde til et andet sted og at stillinger kan flyttes.

For det andet så vil nogle personer skulle arbejde anderledes, og forandringer er ikke alle menneskers bedste ven. Så også her er der en ledelsesopgave med at forklare, motivere, understøtte og fastholde ændringer.

Afprøv (Check)

Verificer processerne implementering (audit)

Virksomhedens egenkontroller, når det gælder processer, kaldes intern audit. Det handler om at sikre, at medarbejderne følger de definerede processer – og at processerne er velfungerende i den forstand, at de er effektivt implementeret og vedligeholdt.

Auditaktiviteter skal være planlagte og stå i et fornuftigt forholdt til kravene til processen og risici for fejl og mangler. Det er vigtigt, at audit tager udgangspunkt i de personer, der udfører processerne i praksis, og processen er både respektfuld og konkret. Tilsvarende er det vigtigt, at resultaterne kommer til ledelsens kendskab, så man kan forbedre forholdene i det omfang, det rækker udover den enkelte.
 

Ledelsens evaluering

Ledelsens evaluering er et kernebegreb i ISO 9001; ledelsen evaluerer kvalitetssystemet, fordi det er et ledelsessystem. Det skal afgøres om systemet ”fortsat er egnet, fyldestgørende og effektivt” og hvis ikke, skal der tages handling til at håndtere dette.

Det skal også vurderes, om systemet er det rette set i lyset af virksomheden strategi, rammer, kontekst og ikke mindst risici.

Lær og korriger (Act)

Forbedring

Det sidste led i Plan-Do-Check-Act (PDCA) handler om at lukke sløjfen, dvs. at lære fra erfaringer og korrigere så tingene kan blive bedre. Dette er tæt koblet til et begreb som kontinuert forbedring, og det skal sikre, at investeringen i kvalitetsledelse til stadighed giver værdi retur.
 

(Forbered certificering)

De fleste virksomheder ønsker at kunne dokumentere implementering af ISO 9001, da dette er verdens mest anerkendte anerkendelse af kvalitetsledelse. Dette er emnet for tredje og næste indlæg.