Principper for ISO 9001 kvalitetsledelse

Del 1 af 3: Implementering af ISO 9001

Principper for ISO 9001 kvalitetsledelse

Share:
Vi beskriver i tre indlæg, hvordan en virksomhed kan implementere ISO 9001. Denne standard handler om at etablere et ledelsessystem til kvalitet dvs. hvordan man som ledelse bringer sig selv i kontrol over den kvalitet, som virksomhedens produkter og services har.

Vores beskrivelse tager udgangspunkt i den situation, som en ledelse står i inden ISO 9001 ønskes implementeret, hvor vi gerne vil give et overblik med fokus på de væsentligste forhold og forandringer. Dette har vi opdelt i følgende:
  1. Principper for kvalitetsledelse, dvs. hvad er centrale ledelsesværdier bag ISO 9001 (dette indlæg)
  2. De fire faser i implementeringen af ISO 9001 (se her)
  3. Certificering af virksomheden, hvordan dokumenteres implementeringen formelt (se her)
Vi håber, at læseren får værdi af disse gennemgange og vil meget gerne kontaktes for uddybninger eller kommentarer.

Indledning

I denne første del beskriver vi principperne bag ISO 9001 i form af tre centrale tankegange, som gennemgås herunder:
  • Procestækning
  • Plan-Do-Check-Act (PDCA)
  • Risikoorientering.
Disse er centrale ved etablering af ISO 9001, idet de skal implementeres i den enkelte virksomhed og blive en del af dens kultur.
For at høre beskrivelsen lidt mindre abstrakt, beskriver vi med udgangspunkt i en forsimplet og tænkt arbejdsgang, som man eksempelvis kunne forestille sig hos en industrimaler. Emnerne til maling skal overfladerenses, grundes og påføres overfladefarven. Denne fremstilles til den enkelte opgave gennem farvetoning. Dette er illustreret herunder.
 
ISO9kIndustrimaler.png

Procestænkning

Alle organisationer bruger processer til at opnå sine mål. Processer er arbejdsgange, som virker sammen og udgør bestanddele i det virksomheden gør for sine kunder og sig selv.

Virksomhedens hovedprocesser skal beskrives og detaljeres til det nødvendige niveau, for at gøre beskrivelsen operationel. En metode til at identificere hovedprocesser er Porters værdikædeanalyse, som har følgende generiske virksomhedsmodel:
 
Porters værdikæde

Kvalitetsledelsessystemet har til formål at få de enkelte processer til at fungere konsistent, men også at få helheden til at fungere og dermed levere et kvalitetssikret produkt eller service. Dette betegnes procestænkning.
Industrimaleren har som vist fire centrale processer, som man kan forestille sig udføres forskellige steder i virksomheden af specialister på de enkelte områder.

Flere af processerne kræver specialindrettede lokaler for at håndtere støv, men dette er formentlig ikke centralt for det lokale, hvor man toner maling. Til overfladerensning behøver man formentlig ikke uddannede malere, mens disse er nødvendige til overfladebehandling. Pointen er, at processerne er forskellige, men at det er kombinationen af disse der udgør et samlet system, som gør at virksomheden kan tjene sit formål og tjene sine penge.

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

PDCA er en struktureret måde, hvorpå man kan anskue og forstå de aktiviteter, som indgår i de enkelte processer.  PDCA kan også bruges til forbedring af processer, som i Lean, og tager udgangspunkt en cyklisk proces med fire faser.
  • Planlæg (Plan): Definer mål og hvordan disse skal opnås.
  • Udfør (Do): Udfør planen, gerne gennem pilotprojekter eller i flere dele.
  • Afprøv (Check): Sammenlign mål og resultater – virker tingene som ønsket.
  • Lær og korriger (Act): I denne fase korrigeres mål, planer og processer ud fra læring eks. fejlanalyse, problemer og ineffektivitet.
Som vist på figuren herover, så indgår PDCA som en struktureret tilgang til arbejdet i alle processen. Og fordi PDCA er gennemgående i alle processer, så er det i praksis også dækkende for hele virksomhedens måde at se arbejdet på. Det minder alle om, at man skal tænke sig om, inden man udfører arbejdet (planlægning) ligesom man skal sikre sig, at resultatet er godt (afprøvning), samt lære af gode og dårlige erfaringer. Det er med andre ord; gode vaner for arbejdet.
For farvetoning kan dette eksempelvis være
  • Planlæg (Plan): Krav til farve, glans, beskyttelse af emner, overfladens glathed eller greb samt holdbarhed er alle eksempler på parametre, som differentierer slutproduktet og som derfor skal planlægges.  Til den enkelte opgave hører kræver en recept, som definerer hvilke stoffer, i hvilke mængder samt fremstillingsmetode.
  • Udfør (Do): Med udgangspunkt i recepten blandes elementerne. Inden det sker, sikres udluftning og sikkerhedsudstyret findes frem. Og efter blandingen er færdig, hældes den på en beholder til sikker opbevaring. For denne aktivitet er der således forudsætninger (recept, sikkerhedsudstyr) og en sluttilstand (produktet er i en lukket beholder).
  • Afprøv (Check): Det skal sikres, at malingen er den rette. Nogle gange kræver det, at der males en farveprøve – måske skal kunden godkende denne, inden man fortsætter.
  • Lær og korriger (Act): Korrektionerne kan handle om selve farven, måske skal den være lysere? Men korrektioner kan også handle om bedre måder at udføre processen på. Men uanset dette, så skaber de praktiske erfaringer input til næste gang der skal planlægges.

Risikoorientering

Som de fleste har erfaret, så er der mange ting, som kan gå galt. I praksis kan ikke alt forhindres, men sandsynligheden for et problem og effekten af det, kan reduceres. Derfor er det klogt at risikoorientering er en del af vores tilgangsvinkel til arbejdet.

ISO 9001 promoverer, at de personer der udfører og kender processerne, også er med til at identificere og håndtere risici ved disse processer.
På et højere, systemisk niveau, er risikoorienteringen også væsentlig:
  • Virksomheden skal forstå risiko (og muligheder) som kan være en trussel (og fremtid) for virksomheden.
  • Risici skal bruges til at fordele tid og ressourcer derhen, hvor det giver mest gavn.
  • Forståelse af risikoen for at skuffe kunder og markedet skal bruges til kontinuert at sikre og forbedre kvaliteten af virksomhedens produkter.
  • Nogle risici ses i flere processer og kan bedst håndteres samlet ligesom nogle risici er som ”skoven, der ikke kan ses for bare træer”, da de tager udgangspunkt i det komplekse samarbejde mellem processer.
  • Endelig kan det være gavnligt for virksomheden rent faktisk at løbe en risiko for at opnå en større gevinst.
Alle skal arbejde med risici og muligheder, men det er ledelsens ansvar, at den samlede virksomhed er sikret. Det betegnes som risikoorientering.
Eksempler på risici for industrimaleren kunne være:
  • Pastaen til farven kan være blevet for gammel eks. fordi den ikke blev lukket godt nok, sidst den blev brugt. Det kan også være, at tolerancerne var overskredet allerede da den blev leveret.
  • Grundingen kan være så ujævn, at det påvirker udseendet af slutcoatingen.
  • Dyserne på sprøjtepistolen kan blive beskidte, fordi de ikke blev ordentlig renset og dermed skabe klumper.
 Som det fremgår, er alle disse risici nogle, vi finder realistiske, men også nogle, vi kan garderes os mod gennem passende handlinger (skriv åbningsdato på pastaen, lav indgangskontrol når maling leveres, mål og undersøg slibningen efter grunding, rens sprøjtepistolen grundigt, …).

Andre principper

I introduktionsafsnittet af ISO 9001 nævnes i alt ti principper for kvalitesledelse (i afsnit 0.2 og 0.3). Her beskrives de resterende syv.
 

Kundefokus

Det primære fokus med kvalitetsledelse er at imødekomme kundekrav og stræbe efter at overgå kundens forventninger. Det er derfor kvalitetsledelsessystemet tager udgangspunkt i virksomheden og den kontekst samt en forståelse af kundernes behov og forventninger.

Kundefokus i kvalitet er en bro til fastholdelse, forøgelse og forbedring af forretningen. Der er mange aspekter af interaktion med kunder, som er afgørende for deres oplevelse og en mulighed for at skabe merværdi for kunden.
 

Lederskab

Ledere på alle niveauer skal etablere enighed om mål og retning. Ledelse handler også om at skabe rammer, der engagerer medarbejderne i at opnå virksomhedens kvalitetsmål.

Etablering af sammenhold, retning og engagement gør det muligt, for virksomheden, at tilpasse sine strategier, politikker, processer og ressourcer i forhold til at virksomheden når dens mål. Evnen til hurtig tilpasning bliver mere og mere afgørende i en verden, hvor tingene forandrer sig stadigt hurtigere.
 

Involvering af medarbejderne

Kompetente, ansvarlige og engagerede medarbejdere på alle niveauer i virksomheden essentielle er afgørende for virksomhedens evne til at skabe og levere værdi.

Anerkendelse, engagement og forbedring af kompetencer og viden vil øge engagementet hos medarbejderne i forhold til, at virksomheden kan nå sine mål og udfolde sit potentiale.
 

Forbedring

Succesfulde virksomheder har løbende fokus på forbedring.

Forbedring sker i tre niveauer. Først er det nødvendigt, for at fastholde nuværende performance da fejl, svigt og almindeligt forfald skal håndteres (eks. slid i maskiner). Dernæst er forbedring nødvendig når der sker ændringer i virksomhedens rammer eller interessenter (der kan eks. komme ny lovgivning eller nye krav til kompetencer). Endelige er forbedring nødvendig når virksomheden skal forfølge helt nye mål eller markeder.
 

Bevisbaserede beslutninger

Beslutninger baseret på analyse og evaluering af data og informationer vil med stor sandsynlighed skabe de ønskede resultater.

Det er derfor nødvendigt at forstå sammenhængen mellem årsag og virkning på potentielle utilsigtede konsekvenser og ønskede resultater. Kendsgerninger, beviser og dataanalyse fører til større objektivitet og tillid til de trufne beslutninger der er truffet.
 

Relationsledelse

For at opnå og fastholde vedvarede succes styrkes virksomhedens relationer til interessenterne, for eksempel leverandører.

Mange interessenter kan have stor indflydelse på virksomhedens udvikling. Sandsynligheden for vedvarende succes er større, når en virksomhed styrer og dyrker sine relationer. I nogle brancher er samarbejdet med netværket af leverandører og samarbejdspartnere af stor betydning for virksomhedens ydeevne.
 

Systemisk tilgangevinkel til ledelse

Virksomheder kan fastholde resultater og succes ved at styre sine processer ud fra en systematisk tilgangsvinkel og som et samlet ledelsessystem.

Den vertikale sammenhæng handler om at skabe en systemmæssig sammenhæng mellem virksomheden øverste ledelse og kvalitetsledelse. Den horisontale sammenhæng handler om at skabe en systemmæssig sammenhæng mellem ligestillede emner som eks. kvalitetsledelse (ISO 9001), miljøledelse (ISO 14001), arbejdsmiljøledelse (ISO 45001) og ledelse af informationssikkerhed (ISO 27001).