Risikobaseret tilgang med ISO9001

Artiklen ser på, hvordan virksomheden med den risikobaserede tilgang til kvalitetsledelse kan optimere processer og kvalitetssikring uden at gå på kompromis med ISO9001 standardens krav, men endnu vigtigere ikke forringer kvaliteten ved afbureaukratiseringen.

Risikobaseret tilgang med ISO9001

Share:

Er jeres kvalitetsledelsessystem mest et

  1. "støvet diplom" på væggen, der er godt til markedsføring, men ikke skaber merværdi i hverdagen?
  2. værdsat aktiv, som I bruger progressivt til at forbedre salg, kvalitet og produktivitet?

Hvis du mest hælder til at svare 1), bør du læse denne artikel, der søger at afdække, hvorfor den bedre situation i 2) ikke er umuligt at opnå, især ikke med den nyeste version af ISO9001 standarden, der endegyldigt trådte i kraft pr  september 2018. Hvis du svarer 2), så er det vigtige i artiklen fokus på den risikobaserede tilgang til at øge værdi samtidig med, at du afbureaukratiserer kvalitetsledelsessystemet.

ISO9001 - 2015

Afbureaukratisering med risikobaseret tilgang

ISO9001:2015 er blevet en stærkere version, der i højere grad end tidligere sætter krav til den øverste ledelse omkring kobling til strategi, forståelse og evaluering af processerne, men ikke mindst fokus på den risikobaserede tilgang, der dels skal sikre opnåelse af produkt-og servicekvalitet og kundetilfredshed, og dels skal fungere som "forebyggende handling". Forebyggelsen består i at undgå problemer.

Klik for eksempel på brug af risikobaseret tilgang til reviews

Et eksempel på dette er brugen af reviews (eller på dansk “granskning”). Den dyre løsning er, at alle dokumenter skal undergå reivew inden den godkendte version foreligger. Dette leder ofte til modvilje og dermed svigtende udførelse, da det i mange tilfælde giver begrænset eller ingen mening. Men nøjes man med at reviewe den dokumentation, der er høj risiko omkring, fx pga erstatning/bøder, kompleksitet eller særlig fejlbehæftede elementer, så forstår alle meningen med det, og reviewkvaliteten øges markant. Det er tilmed kun nødvendigt at opbevare “beviserne for reviewet” såfremt virksomheden finder det nødvendigt af andre årsager (fx til dataopsamling omkring review processen).

Når vi ser på ledelsessystemer, som kan opfattes som noget generelt og abstrakt i sin natur, så kæmper vi også med den menneskelige natur, der helst vil handle kortsigtet, springe over, hvor gærdet er lavest, fremfor at tænke i langsigtede konsekvenser.
I det indledende spørgsmål taler vi om at bruge modellen "aktivt", og hermed mener vi, at kvalitetsledelsessystemet skal være indrettet således, at alle væsentlige processer har en indbygget risikovurderingsaktivitet, så den forebyggende kvalitetssikring af en opgave tilpasses efter risikoen for at fejle. Den risikobaserede tilgang i processerne giver hermed gode muligheder for afbureaukratisering. Denne tankegang kan også lede til, at man vælger at bruge andre metoder end tidligere - fx skifte til en agil udviklingsmodel, der i højere grad involverer kunderne undervejs, og i mindre produktversioner rammer markedet.

Strategiske kvalitetsmål og målinger

Kobles strategiske mål sammen med meningsfulde målinger, der også har kvalitet som fokus, så vil en risikobaseret ledelsestilgang fokusere på de målinger, der viser trends i forkert retning og rette indsatser mere dynamisk imod disse. Målinger, der ikke viser noget over længere tid fjernes, og erstattes med fokuserede målinger, der skaber mere information omkring problematiske - eller konkurrencedrevne områder. Som altid med målinger, er det vigtigt at disse har en helhedsorientering, fordi synliggjorte målinger skaber fokus – og dermed en risiko for suboptimering, når andre områder, der ikke måles på, mister deres fokus.

Klik for eksempel på brug af målinger som grundlag for optimering

Et firma udlejede udstyr, som skulle serviceres og klargøres når det kom retur. Klargøringen skete af en serviceafdeling, som havde begrænsede ressourcer. Først på det tidspunkt, hvor udstyret var klargjort igen, kunne det atter lejes ud, og udnyttelsen af investeringen (ROI) i udstyret var derfor afhængig af hurtig klargøring. En anden faktor var om kunderne efterspurgte det konkrete udstyr, hvilket var viden i lejeafdelingen. Hurtig klargøring skabte pres på serviceafdelingen og skulle derfor undgås for udstyr, der ikke forventedes udlejet. For at give indsigt i processerne indførtes et servicemål om klargøring indenfor et antal dage og målinger på dette. Diskussionerne mellem afdelingerne blev derfor mere nuancerede og mindre baseret på holdninger. Efterfølgende blev indført dynamisk prioritering af serviceopgaverne, hvilket forhindrede tab af større lejeopgaver pga. manglende klargøring. Målingerne og processerne blev løbende justeret for at give størst indsigt henholdsvis værdi. Se iøvrigt flere eksempler på brug af målinger til at styrke dit fokus.

Quality is free, stop spild af kritiske ressourcer og innover i stedet

Gode interne arbejdsgange og en planlagt kvalitetssikring, der matcher markeds- eller konkurrencebehov, øger produktiviteten i virksomheden af den simple årsag, at medarbejdere kan arbejde godt og gnidningsfrit sammen på tværs af værdikæderne og ressourcer bliver brugt korrekt og forudsigeligt, fremfor at skulle håndtere dyre misforståelser og fejl, som er spildtid, og som typisk findes for sent i projektet.

Dårlig kvalitet

  •  skaber forsinkelser i igangværende projekter
  • påvirker kommende projekter negativt
  • belaster dygtige specialister og
  • skaber usikkerhed hos kunderne omkring leveranceevner og produktkvalitet.

Dårlig kvalitet dræner desuden mellemledelsen for kræfter, idet der skal bruges uforholdsmæssige mange ressourcer på ekstra kontroller, krisemøder og diverse øvelser i “brandslukning”. I værre tilfælde skal der bruges negativ tid med sure kunder.

Dårlig kvalitet og hårdt belastede spidskompetencer dræner desuden organisationen for innovationskapacitet, og måske endnu værre selve lysten til at innovere produkt- eller procesmæssigt, da man oplever at ”det jo går galt alligevel”. Organisationen kan således knapt overkomme at gennemføre de mange strategiske handlingsplaner, endsige følge med i den teknologiske udvikling, der jo aldrig går i stå. Med andre ord undergraves fremtiden stille og roligt, og de dygtige og innovative folk vælger ofte at søge videre mod grønnere græsgange og efterlader en forringet virksomhed.

Hvad opnår man med et velimplementeret kvalitetsledelsessystem?

Det er kritisk for succes, at de folk, der implementerer processer og godkender dem imod ISO9001 kravene, har en dyb, og praktisk erfaring med at tilpasse løsninger til det, som skaber værdi for firmaet (dvs kunders kvalitetsbehov, strategi, markedsforhold, risikovillighed) i stedet for blot at bruge ISO9001 som en ’facitliste’, som skal følges slavisk og dermed kan lede til overimplementering.

Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem baseret på ISO9001 understøtter opnåelsen af følgende aspekter

  1. Forbedret image og tillid i markedet
  2. Forbedret kundetilfredshed
  3. Forbedret samarbejde i virksomheden gennem etablerede processer
  4. Forbedret faktuelt grundlag for beslutninger
  5. Stor fokus på løbende forbedringer af de kørende processer
  6. Forbedret involvering og engagement af medarbejdere

Disse er nærmere uddybet herunder.

  1. Forbedret image og tillid i markedet

    Uanset forskellig kritik, så har ISO9001 gennem mange år været en de facto standard for konsistent opnåelse af en tilstrækkelig kvalitet. Derfor skaber en certificering som udgangspunkt tillid hos kunderne.

    Benyttes kvalitetsledelsessystemet aktivt igennem hele organisationen, så forstår virksomhedens medarbejdere kundernes og markedets kvalitetskrav til de produkter og services, der leveres, og væsentlige ledelsesbeslutninger træffes ud fra en målbar indsigt i dette.
    Eksempler på målinger, der siger noget direkte om dette er:

    - kundetilfredshed på en række parametre
    - kundeloyalitet og anbefalingsvilje
    - garantireparationer pr produkt over tid sammenlignet med en omsætning
    - Antal fejl i markedsførte produkter og services over tid

  2. Forbedret kundetilfredshed

    Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem har fokus på at forstå markeds- og kundebehovene. Gennem kundetilfredshedsundersøgelser og andre målinger af forhold, der er vigtige for kunden, forstår virksomhedens ledelse, hvorvidt man er på rette vej. Hvis trenden går i den gale retning, så forsøger man at forstå, hvorfor og retter op. Kunder accepterer for det meste, at ting kan gå galt, hvis leverandøren er årvågen og aktivt demonstrerer vilje til at rette op.

  3. Forbedret samarbejde i virksomheden gennem etablerede processer

    Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem har identificeret de væsentlige forretningsgange og værdikæder i virksomheden og har også skabt et internt kundefokus - dvs. næste led i værdikæden opfattes som en kunde og man søger at forstå, hvad behovene er inden man "sender bolden" videre. Et eksempel kan være at intern IT identificeres som væsentlig aktør og derfor inddrages tidligt i forretningens idefase, når et nyt system skal indkøbes og implementeres.

  4. Forbedret faktuelt grundlag for beslutninger

    Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem har identificeret de væsentlige parametre og tilhørende målinger, der kan sige noget konkret om trends i virksomhedens evne til at opnå kvalitetsmålene. Sidstnævnte er meget tæt knyttet til markedsbehov såvel som rentabilitet, vækst og produktivitet. Koblingen mellem kvalitetsmål og målinger kan opnås ved brug af metoden "Goal - Question - Metric".
    Vi er fortalere for et lille, men fokuseret antal målinger, der er så enkle at forstå, at deres validitet ikke er til diskussion. Data til disse skal være nemme at opsamle og validere, fx via IT systemer som Service-desk, ERP og CRM.
    Det bør ikke kun være på det obligatoriske årlige "management review", der ser på disse, men KPI-målinger bør indgå som fast agendapunkt på de løbende ledelsesmøder.

  5. Stor fokus på løbende forbedringer af de kørende processer

    Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem har skabt en kultur, hvor det er naturligt at diskutere, hvordan samarbejdet fungerer på tværs af værdikæden, om IT-systemer opfylder de performancekrav, de skulle og om vi i tilstrækkelig grad opfylder kvalitetsmålene. Forretningsgange, såsom projekt-, udviklings- og driftsmodeller, skal justeres løbende som følge af ændringer i markedet, ændringer i organisationen, indførsel af bedre metoder og værktøjer, øgede risici eller muligheder samt ikke mindst kompetenceniveauet i organisationen. Det kræver, at ledelsen afsætter midler til dette, så der er kapacitet til løbende fokus og deraf løbende forbedringer.

  6. Forbedret involvering og engagement af medarbejdere

    Et velimplementeret kvalitetsledelsessystem har inddraget både ledelse og medarbejdere i implementeringsprocessen, men også skabt varige samarbejdsformer, der understøtter ejerskabsfølelse for de arbejdsgange, værktøjer og metoder, der anvendes hver dag af de implicerede parter. Kulturen skal være stærk omkring, hvordan man arbejder, og derfor også stærk omkring, hvordan den løbende kan forbedres, hvis det ikke går godt nok. Det kræver muligheder for dialog på tværs af organisationen, klart procesejerskab og en involverende ledelsesstil i den daglige ledelse. Viljen og evnen til at eksperimentere med nye arbejdsformer er i høj grad med til at øge engagementet og viljen til at involvere sig - fordi det kan lade sig gøre, og fordi det er ok at begå fejl undervejs i forbedringsforløbet.

Afsluttende bemærkninger

Vi håber, at vi med denne artikel har fået skabt grundlag for tanker om, hvordan din virksomhed bruger jeres kvalitetsledelsessystem, og hvordan I eventuelt kan forbedre tilgangen til det via den risikobaserede tilgang i processerne.

Såfremt din virksomhed endnu ikke har et system, men overvejer at indføre et, bør disse tanker også indgå i implementeringsovervejelserne. Vores erfaring er, at et velimplementeret system, med en god organisatorisk og løbende forbedringsevne, skaber god kultur og tiltrækker dygtige folk, som igen skaber gode produkter og services. Det er en af grundpillerne i evnen til at skabe holdbar vækst.

Et tilsandet (eller helt manglende) system giver anledning til for meget spild og friktion i organisationen, og med tiden også forringet produkt- og servicekvalitet, der direkte påvirker kundetilfredshed og dermed virksomhedens eksistensgrundlag. Mange virksomheder ender med at skulle kæmpe hver dag med problemer, der ikke er værdiskabende, men bliver blinde i processen og ser mindre og mindre klart, hvad den faktiske situation er i og omkring virksomheden. I bedste fald bliver sådanne virksomheder opkøbt af stærkere partnere, og i værste fald, går de konkurs og må lukke. Også selvom produkt- eller serviceideen var god.

Det vil vi i Proces360 gerne bidrage til at undgå :-)

// -- Tracking af telefonnummer clicks - sat op i Google Adwords