Capability Maturity Model Integration (CMMI)

CMMI (Capability Maturity Model Integration) er en model, som kan bruges til at kortlægge, forstå samt forbedre organisationers konkurrenceevne. Ikke ved at revolutionere hele virksomheden i et kvantespring, eller ved at lancere et banebrydende produkt, eller ved at gå ind i nye markeder – men ved systematisk at trimme virksomheden. Midlet er at øge fokus på performance gennem smidige arbejdsgange, samarbejde og kommunikation samt klare roller og ansvar. Modellen kan bruges til at identificere og fremhæve de mekanismer i en udviklingsorganisation, som fungerer godt og mindre godt – og vel at mærke på en måde, så alle kan forstå det.

Med andre ord er CMMI et værktøj til forbedring, som folk med indsigt i organisationens forretning, kultur og processer kan bruge til at opnå resultater med og et fælles sprog for – på alle disse parametre.

Hvad er CMMI?

Hvert bogstav i forkortelsen er dækker over noget fundamentalt i modellen.

C = Capability

Processer er de centrale elementer i opbygningen af en organisations evne til at kommunikere og samarbejde effektivt. I CMMI er processerne det, som faktisk udføres, og ikke kun beskrivelser af det, som skal udføres.

CMMI har fokus på forbedring af en organisations evne til at understøtte forretningen med de rette produkter og ydelser. I vidensorganisationer er disse evner tæt koblet med medarbejdernes faglige evner og specielt dygtigheden, hvormed disse kan bringes i spil sammen med andre medarbejdere og i forlængelse af organisationens forretning. Processer sætter fagligheder i system, så de kan udnyttes operationelt, og dermed kan indgå i samspil med interessenter og andre fagligheder.

De processer, som CMMI beskæftiger sig med er både ledelsesmæssige og tekniske, idet begge typer er nødvendige for at opnå den kapable udviklingsorganisation. En væsentlig komponent i ledelsesmæssige processer kan være eksisterende bud på “god projektledelse”, eks. PMBOK* , Prince2* eller Scrum*. Investeringer i disse kan således genbruges i CMMI regi. CMMI stiller ikke krav om brugen af konkrete standarder, modeller eller værktøjer, men har fokus på, at de udførte processer skal fungere i organisationen og skabe de forventede resultater.

I tillæg til mange ledelsesmæssige modeller, inkluderer CMMI også tekniske processer eks. kravudvikling og test.
CMMI er projektorienteret (ordet “projekt” er ikke begrænsende, det kan eks. rumme opgaver og samlinger af aktiviteter), men fokuserer også på en række organisatoriske processer, som understøtter projekterne - fx konfigurationsstyring.

M = Maturity

CMMI opdeler udviklingen fra den umodne organisation til verdensklasse-organisation i fem modenhedstrin. Hver forbedring af modenhedsniveau bidrager med konkret forretningsværdi. Man kan derfor implementere et niveau af gangen og løbende forholde sig til, om organisationen skal forfølge yderligere modenhedstrin. Niveauerne er vist og beskrevet i figuren øverst.

Denne definition af modenhedsniveauer har vist sig meget bæredygtig og kan nu genfindes i mange andre modeller.
Opdelingen i et antal evolutionære trin gør det muligt for organisationer at fokusere, da procesforbedringer kan gennemføres som afgrænsede, faseopdelte opgaver. Samtidigt medvirker trinene til en prioritering, idet udgangspunktet for trinene er en rækkefølge som forbedringerne anbefales at ske i. Eksempelvis har CMMI fokus på at få basal projektledelse på plads, før der tages yderligere tiltag i de tekniske discipliner, da effekten heraf oftest bliver undermineret, hvis ikke fundamentet for planlægning og styring er på plads.

Det, som karakteriserer modenhed i CMMI, er evnen til at udføre de nødvendige processer på den rette måde og med det forventede resultat, hvilket organisationen demonstrerer gennem faktiske projekter. For at støtte dette mål må processerne beskrives til det nødvendige niveau for, at medarbejderne rent faktisk kan arbejde effektivt. Det kræver en professionalisering at klarlægge organisationens roller, ansvar, beføjelser, arbejdsgange og rutiner. Som i alle andre sammenhænge, medfører dette en risiko for at ramme forbi, gennem beskrivelser, som ikke matcher virkeligheden, og en risiko for at “overbeskrive”. Her er det vigtigt at slå fast, at CMMI har fokus på de faktiske processer og forholder sig til tilstrækkeligheden af procesbeskrivelser ud fra, om de udførte processer fungerer.

M = Model

CMMI er en generalisering over “den dygtige organisation”, med fokus på de nødvendige hovedkompetencer. Det er en af CMMI's store styrker, at den er så generel, at den kan anvendes meget bredt og i næsten alle situationer indenfor produktudvikling. Det betyder også, at CMMI understøtter høj agilitet, da det netop er fagligheden kombineret med effektive værktøjer og et sundt arbejdsmiljø, der kan øge tempoet i en organisation.

Ofte er den første aktivitet i CMMI programmer en modenhedsmåling (assessment) af organisationen, hvor organisationens praksis holdes op imod CMMI og vurderes ud fra praktikkerne i modellen. Udover et udgangspunkt for prioritering og planlægning så giver modenhedsmålingen ofte fælles fokus i organisationen og kan blive et motiverende startskud for forandring.

Modenhedsmålinger kan være omfattende og give en officiel anerkendelse, eller reducerede til at dække andre behov. Data viser at også mange mindre og mellemstore organisationer nu arbejder med CMMI, ligesom præget fra den militære oprindelse er stærkt fortonet. Det er også karakteristisk, at stadig flere organisationer på modenhedsniveau 2 og 3 gennemfører officielle modenhedsmålinger.

CMMI er skrevet således, at den dækker et stort spænd af projekter og organisationer omkring eks. forretningsområde, størrelse og kompleksitet. Denne variation kræver, at CMMI fortolkes og tilpasses, idet det aldrig har været intentionen med CMMI at indføre unødvendige aktiviteter eller bureaukrati. Således lykkes det stort set altid at finde fornuftige fortolkning af praktikker i CMMI i den konkrete kontekst.

Ligeledes bruger CMMI en fast terminologi i beskrivelserne, som kan være mere eller mindre gængs i forskellige organisationer. Igen er det ikke meningen, at terminologien fra CMMI skal indføres, men at målet er, at alle i organisationen har et (eller opnår et) fælles sprog.

I = Integration

Successen med CMMI's forgængere medførte, at der blev udviklet et stort antal varianter af modellen, som var mere eller mindre tro mod udgangspunktet. Et af formålene med CMMI var derfor at skabe en fælles beskrivelsesmodel, som kunne være udgangspunkt for vari­anter. I dag er CMMI således en familie bestående af

• CMMI for Acquisition – dækker anskaffelser, eks. hos det offentlige eller integratorer
• CMMI for Development – dækker udvikling af produkter eller ydelser
• CMMI for Services – dækker tjenester bredt, eks. drift eller undervisning.

Værdien af CMMI

Der er mange måder, hvorpå CMMI kan bruges til at skabe værdi. De åbenlyse omfatter effekter som er dokumenteret via adskillige studier:

• Mere værdi til kunderne. Fokus på kravudvikling giver bedre krav til udviklingsopgaverne og dermed mindre spild senere. CMMI har stort fokus på identifikation af krav og validering af disse sammen med kunder eller brugerrepræsentanter (Det er en traditionel opfattelse, at halvdelen af de problemer, der findes i slutproduktet, kan hen­føres til problemer med kravarbejdet). Forbedret modenhed giver bedre porteføljestyring og større genbrug.
• Mere omsætning. Styrket projektevne og bedre innovative evner har den naturlig effekt, at der kan skabes mere omsætning på det eksisterende kundegrundlag. Gradvist som de forbedrede omkostningsstrukturer opnås, vil det også være muligt at lade kunderne få glæde af bedre forhold mellem pris og kvalitet.
• Bedre udnyttelse af ressourcerne.  Forudsigelighed er ligeså vigtig internt som i forhold til leverancer, for planlagte og gennemtænkte aktiviteter kan gennemføres med større effektivitet end uplanlagte og pludseligt opståede. Dette er årsagen til, at hovedfokus for virksomhedens bevægelse til modenhedsniveau 2 er forudsigelighed gennem mere klarhed om opgaven, over­holdelse af aftaler og bedre ledelse af projektets aktiviteter. Niveau 3 organisationen har fælles arbejdsmåder og dette giver langt bedre praktiske muligheder for, at medarbejdere hurtigt kan hjælpe til på andre projekter. Samtidigt giver bedre indsigt i projekternes tilstand også bedre muligheder for at reagere i tide. Opnås en Niveau 3 modenhed, er dette kompatibelt med en ISO9001.
• Forbedrede omkostningsstrukturer. Analysen af CMMI-baseret procesforbedring viser et antal effekter, som alle direkte eller indirekte bidrager til forbedring af omkostningerne. Populært sagt, så er der penge i at forbedre organisationens “motor”. Produktivitet er effekten af en forbedret udnyttelse af de samme ressourcer. Forbedret kvalitet leder til, atspile til at reparere egne fejl reduceres. Tidsplaner der holder, vil ofte lede til mere jævn og effektiv anvendelse af ressourcerne.

Herunder er beskrevet nogle andre, mindre omtalte effekter.

Forbedre forretningen

Ledelsen har til opgave at sikre forretningsorientering i procesløsningen, så processerne understøtter de rette kunde-, pris- og kvalitetssegmenter. Ledelsen skal også sikre den rette prioritering, hvor elementer i løsningen arbejder imod hinanden, eks. i afvejninger mellem kvalitet og pris. Dette falder naturligt sammen med, at ledelsen også har hovedrollen i forbindelse med vision for kultur, forandringer og governance i organisationen.

En god og konkurrencedygtig implementering af CMMI er karakteriseret ved, at den passer til den konkrete organisation. Sagt med andre ord kan der godt tages udgangspunkt i nogle færdige “best-practice” løsninger, men tilpasning, modning og evolution af disse til lokale forhold er ubetinget nødvendigt. Det kræver den rette forretningsforståelse og samtidigt indsigt i, hvordan organisationens nuværende og kommende produkter bedst fremstilles.

Selvom ledelsen har en hovedrolle, så handler CMMI implementering også om, hvordan produkter styres, udvikles og vedligeholdes. Dette kalder på involvering af tekniske kræfter, specielt de, som arbejder i grænselandet mellem ledelse og teknik, eks. enterprise-arkitekter, produktspecialister og tekniske projektledere.

Resultatet af den forretningsorienterede modning er tillid til udviklingsorganisationens kapabilitet, og det medfører ofte bedre integration i virksomhedens øvrige forretningsgange. Der behøves ikke længere spildes tid på at håndtere bristede forudsætninger og brudte løfter fra udviklingsorganisationen.

Processer forstærker kompetencer

Selvom en organisation har fagligt kompetente medarbejdere og ledere, så vil dette ikke altid være tilstrækkeligt for at imødekomme konkurrencedygtighed og kun­dernes krav til produkter og ydelser.

Det er almindeligt anerkendt, at kvaliteten af organisationens produkter og ydelser er stærkt påvirket af kvaliteten af de processer, som bruges i forbindelse med projektledelse, udvikling og vedligehold. Tidligt var dette konsensus indenfor eks. produktion og drift – og herefter fulgte udvikling og andre områder, hvor teknisk kreativitet og innovation har betydning.

CMMI medfører en stærk strukturering og hjælper derved beslutningstagere og medarbejdere i at fokusere og prioritere arbejdet i en hverdag, hvor der hersker normal travlhed og turbulens.

CMMI fremmer forretningsorienteret kreativitet og innovation ved at skabe stabile rammer for projekter, hvor bekymring drevet af manglende indsigt i projektets liv og status reduceres, og hvor mange rutinemæssige opgaver sættes i system, og der spares derved ressourcer og tid på meningsløse opgaver - "den dybe tallerken opfindes ikke igen og igen". Procesorientering anerkender dette ved et stort fokus på samspillet mellem medarbejdere og tilrettelagte arbejdsgange, så de faglige kompetencer kan komme til at virke sammen og skabe synergi.

Procesorienteringen kan opfattes som modsætningen til at arbejde endnu hårdere, når det kniber med at levere det rette produkt, i den rette kvalitet, tidligt nok. Således frigiver gode processer energi til de forretningskritiske opgaver, hvor den menneskelige ressource er central, såsom forstå brugernes behov, definere det rigtige produkt, finde den bedste måde at fremstille det på og samarbejde med andre. Med andre ord erstattes tunnelsyn med udsyn.

Skabe fleksibilitet i organisationen

Fleksibilitet, agilitet og omstillingsparathed er nøglebegreber i forhold til at styrke konkurrenceevnen. I en moderne verden er disse færdigheder essentielle.

Efterhånden som processer bliver bragt på plads og forstået; de er værktøjsunderstøttet, hvor det giver mening, og medarbejderne forstår at bruge dem, så opnås modenhed og færdigheder til smidigt at tilpasse processer. Det medfører:

• mindre sårbarhed i forhold til at kun bestemte medarbejdere kan besætte nøglepositioner
• at virksomheden kan vokse og tilpasse sig kapacitets­behovet uden at gå i stå på grund af lange indlæringsforløb
• at vigtige arbejdsgange standardiseres, og dermed at ekstern arbejdskraft (eks. konsulenter og sourcing) hurtigt kan mobileres
• at dygtige medarbejdere kan flyttes til nye områder, uden at det forladte bryder sammen.

En anden vigtig faktor er projekters evne til fleksibilitet overfor omverdenens foranderlighed. Selv den bedste planlægning rammer ikke altid rigtigt i forhold til realiteterne, så muligheden for at ændre planer uden at miste væsentligt momentum er essentiel og det er det, som CMMI arbejder hen imod.